Resultados 2T20 de Facebook, Amazon, Google y Apple: los grandes cada vez más grandes (y cada vez más cuestionados) - editado el 06/08/20

Hola, a continuación os destaco los mensajes que me han parecido más interesantes de las últimas presentaciones de resultados (2º trimestre del 2020) de las principales empresas tecnológicas (Facebook, Amazon, Google y Apple), los cuales han confirmado que, como dice este artículo del NY Times (https://www.nytimes.com/2020/07/30/technology/tech-company-earnings-amazon-apple-facebook-google.html?curator=MediaREDEF), la economía mundial está en niveles de caída récord, pero no ocurre lo mismo con los “gigantes tecnológicos” que, en este entorno, se están defendiendo bastante mejor que el resto de compañías, dando unos resultados muy buenos, por encima de las previsiones de los analistas y llevando sus cotizaciones a nuevos máximos históricos (o cerca). Adicionalmente os incluyo algunos comentarios del proceso “anti-monopolístico” que se está siguiendo contra ellas en EE.UU, y por el que sus CEOs declararon la semana pasada en el Congreso; y es que el “espíritu” de muchos de los mensajes se repitieron en ambos foros, tanto con los analistas como con los congresistas, y que de manera sencilla se pueden resumir en que “somos muy grandes, por lo que cualquier medida regulatoria que nos apliquéis pensadla bien, porque va a tener un impacto (negativo) muy significativo en la economía de este país”.

 

FACEBOOK (presentación de resultados - https://investor.fb.com/home/default.aspx)

• Datos generales: crecimiento trimestral de los ingresos del +11% (vs el 6% que estimaban los analistas, el +18% del trimestre anterior o el +28% del mismo trimestre del año pasado) hasta los $ 19 Bill, con más de 3,1 Bill de personas, 180 Mill de negocios y 9 Mill de anunciantes que usan sus servicios cada mes.

• Defender la “limpieza” de su actividad…: gran parte de sus mensajes, tanto de la presentación de resultados como de la comparecencia de M. Zuckerberg en el Congreso, estuvieron dirigidos a defender la “limpieza” de su negocio: “It’s worth reflecting on this for a moment, because there’s such a fundamental difference between how the vast majority of people actually experience our services, and the impression you’d get if you just read much of the commentary about Facebook. Yet some seem to wrongly assume that most of the content on our services is about politics, news, misinformation, or hate. Let me be clear, it’s not. These make up a small part of the content on our services, although they are all things that people generally tell us they’d like to see even less of. We do not profit from misinformation or hate, we do not want this content on our platforms”; y de cómo están trabajando para eliminarlo “Our AI systems already proactively identify about 90% of hate speech that we remove before anyone reports it and no other internet service does anything remotely as sophisticated as this, and we are committed to continuing to improve”.

• …así como la importancia de la misma para la economía (sobre todo de las pequeñas y medianas empresas), especialmente significativo en un momento de crisis como el actual: destacando que la mayor parte de sus clientes son pymes (el top 100 de anunciantes representa sólo el 16% de los ingresos, una cifra que cada año es menor): “Some also seem to wrongly assume that our business is dependent on a few large advertisers. While we value every single one of the businesses that use our platforms, the biggest part of our business is serving small businesses”; y como las posibles restricciones regulatorias que se puedan imponer les van a perjudicar a ellos, obviamente, pero más a las miles de pymes que no disponen de los presupuestos necesarios para hacer publicidad “masiva”, y a los que ellos les ofrecen soluciones “segmentadas y altamente sofisticadas”, a la que nunca podrían acceder de otra forma: “And that’s why I am often troubled by the calls to go after internet advertising, especially during a time of such economic turmoil like we face today with COVID. It’s true that making it more difficult to target ads would affect the revenue of companies like Facebook. But the much bigger cost of such a move would be to reduce the effectiveness of the ads and opportunities for small businesses to grow. This would reduce opportunities for small businesses so much that it would probably be felt at a macroeconomic level. Is that really what policymakers want in the middle of a pandemic and recession? The right path, I believe, is regulation that keeps people’s data safe while allowing the benefits of this kind of personalized and relevant advertising”; “Along with our free tools, personalized advertising is a lifeline for businesses, especially small businesses who can’t afford broad campaigns aimed at mass audiences. For just a few dollars, now more than 9 million advertisers use our platforms to reach audiences interested in their products, and we enable this in a way that protects people’s privacy and produces measurable results”. 

• Otros:

• Boicot de los anunciantes: más allá de destacar lo que veíamos antes de que la aportación, y por lo tanto el posible impacto, de los grandes anunciantes es “limitada” (16% de sus ingresos), comentan que es un situación “peculiar”, porque normalmente las compañías “boicoteadas” no están de acuerdo con el motivo, pero que en este caso no es así, que ellos son los primeros que están en contra de los “discursos del odio”, las “fake news”…; que ellos no se benefician de esos contenidos.

• Teletrabajo: esperan que en los próximos 5-10 años alrededor del 50% de sus empleados teletrabajen “a largo plazo” (es decir, no un par de días por semana, sino con la capacidad para vivir donde quieran), y lo fomentaran como parte de su “cultura empresarial”, porque creen que esto va a ser algo clave para atraer y retener al mejor talento del mundo; y no con el objetivo de reducir costes (es más, es posible que sea más costoso, ya que de vez en cuando hay que juntar a todos los empleados físicamente, y ese gasto puede ser superior al ahorro producido por otras razones - ej: alquileres).

• Empleados: siguen creciendo de manera significativa, han acabado el trimestre con 52.500, un +32% vs el año anterior.

• Críticas al gobierno americano por su gestión de la crisis del COVID (lo cual, desde la perspectiva europea, sorprende un poco, ya que las grandes empresas suelen ser muy cautas en hacer este tipo de posicionamientos públicos): “It is incredibly disappointing because it seems like the U.S. could have avoided this current surge in cases if our government had handled this better”.

• Declaración M. Zuckerberg en el Congreso americano (https://www.congress.gov/116/meeting/house/110883/witnesses/HHRG-116-JU05-Wstate-ZuckerbergM-20200729.pdf): más allá de repetir muchos de los mensajes anteriores, destacar el foco que puso en tres temas:

1. Como, gracias a su modelo de negocio, han conseguido dar  de manera gratuita un servicio de mucho valor para billones de personas. Casi como anécdota, destacar que al hablar de esto ponía el ejemplo de Whatsapp: “Before it was acquired, WhatsApp was a paid app with a reputation for secure communications; together we built on that by introducing end-to-end encryption and making it free to use”; lo cual es un poco peculiar, ya que es cierto que Whatsapp era de pago, pero no para todos los usuarios (ej: iOS) y, en el peor de los casos, tenía un precio aproximado de 1 € al año…
2. El importante papel que han jugado las adquisiciones para llegar a donde están ahora (una de las cosas que los reguladores están considerando es “deshacer” las adquisiciones pasadas y/o limitar las futuras): “These benefits came about as a result of our acquisition of those companies, and would not have happened had we not made those acquisitions. We have developed new products for Instagram and WhatsApp, and we have learned from those companies to bring new ideas to Facebook. The end result is better services that provide more value to people and advertisers, which is a core goal of Facebook’s acquisition strategy”.
3. Lo rápido que cambia la tecnología, y como ellos también están sujetos a una posible “disrupción”: “Several years ago, Facebook moved our headquarters to the campus where Sun Microsystems used to be. We kept their sign out front, on the back of ours, to remind us that things change fast in tech. I’ve long believed that the nature of our industry is that someday a product will replace Facebook. I want us to be the ones that build it, because if we don’t, someone else”. Sobre esto, al final de este mail os incluyo algunos análisis adicionales, que vienen a demostrar que esto era así en el pasado, pero que cada vez es más difícil que ocurra.

 

AMAZON (presentación de resultados - https://ir.aboutamazon.com/overview/default.aspx)

• Datos generales: crecimiento trimestral de los ingresos del +40% (vs el +26% del trimestre anterior o el +20% del mismo trimestre del año pasado), hasta los $ 89 Bill – claramente, ellos son los más beneficiados por el entorno actual.

• Mensajes generales (destaco especialmente los que están incluidos en la declaración de J. Bezos ante el Congreso - https://www.congress.gov/116/meeting/house/110883/witnesses/HHRG-116-JU05-Wstate-BezosJ-20200729.pdf): todos en la línea de reforzar,

1. El “espíritu emprendedor” de la compañía (“Day One mentality”): “We have been able to succeed as a company only because we have continued to take big risks. To invent you have to experiment, and if you know in advance that it’s going to work, it’s not an experiment. Outsized returns come from betting against conventional wisdom, but conventional wisdom is usually right; In my view, obsessive customer focus is by far the best way to achieve and maintain “Day One” vitality”.

2. La importancia que tiene Amazon para la economía americana:

• Tanto por el +1 Mill de empleados…: “As a result, Amazon directly employs a million people, many of them entry-level and paid by the hour. We don’t just employ highly educated computer scientists and MBAs in Seattle and Silicon Valley. We hire and train hundreds of thousands of people in states across the country such as West Virginia, Tennessee, Kansas, and Idaho. These employees are package stowers, mechanics, and plant managers. For many, it’s their first job. For some, these jobs are a stepping stone to other careers, and we are proud to help them with that”;  ”The trust customers put in us every day has allowed Amazon to create more jobs in the United States over the past decade than any other company—hundreds of thousands of jobs across 42 states. Amazon employees make a minimum of $15 an hour, more than double the federal minimum wage (which we have urged Congress to increase). We’ve challenged other large retailers to match our $15 minimum wage”.

• … como por su impacto en las pequeñas y medianas empresas…: “It’s also important to understand that Amazon’s success depends overwhelmingly on the success of the thousands of small and medium-sized businesses that also sell their products in Amazon’s stores. There are now 1.7 million small and medium-sized businesses around the world selling in Amazon’s stores. More than 200,000 entrepreneurs worldwide surpassed $100,000 in sales in our stores in 2019. On top of that, we estimate that third-party businesses selling in Amazon’s stores have created over 2.2 million new jobs around the world”.

• … así como en el valor creado para los miles de ahorradores (accionistas) que han decidido invertir en la compañía: “More than 80% of Amazon shares are owned by outsiders, and over the last 26 years—starting from zero—we’ve created more than $1 trillion of wealth for those outside shareholders. Who are those shareowners? They are pension funds: fire, police, and school teacher pension funds. Others are 401(k)s—mutual funds that own pieces of Amazon. University endowments, too, and the list goes on. Many people will retire better because of the wealth we’ve created for so many, and we’re enormously proud of this”.

3. Su “poco representativa” cuota de mercado: “The global retail market we compete in is strikingly large and extraordinarily competitive. Amazon accounts for less than 1% of the $25 trillion global retail market and less than 4% of retail in the U.S. Unlike industries that are winner-take-all, there’s room in retail for many winners. Every day, Amazon competes against large, established players like Target, Costco, Kroger, and, of course, Walmart—a company more than 5 twice Amazon’s size”. Esto también te da una idea del potencial de crecimiento que todavía tienen por delante...

• En resumen, que el mundo necesita tanto a los emprendedores como a las grandes corporaciones: “I love garage entrepreneurs—I was one. But, just like the world needs small companies, it also needs large ones. There are things small companies simply can’t do. I don’t care how good an entrepreneur you are, you’re not going to build an all-fiber Boeing 787 in your garaje”.

• Otros - empleados: como decía antes, destacar que han incorporado a 175.000 nuevos entre marzo y abril, y ya están por encima del 1 Mill de empleados.

 

ALPHABET / GOOGLE (presentación de resultados - https://abc.xyz/investor/)

• Datos generales: caída trimestral de los ingresos del -2% (vs el +13% del trimestre anterior o el +19% del mismo trimestre del año pasado) hasta los $ 38 Bill.

• Mensajes generales (destaco especialmente los que están incluidos en la declaración de S. Pichai, su CEO, ante el Congreso - https://www.congress.gov/116/meeting/house/110883/witnesses/HHRG-116-JU05-Wstate-PichaiS-20200729.pdf): básicamente se dedicó a reforzar los mismos mensajes que los CEOs anteriores, tanto en lo que respecta a las oportunidades para hacer negocios que han puesto en manos de las pymes (“I am deeply proud that because of our tools, businesses on Main Street can compete in a way that wasn’t possible 20 years ago, including globally”) como a tratar de minimizar su cuota de mercado (desafío nada sencillo) y para lo que utilizó algunas comparativas, en mi opinión, un poco “peculiares”: “For example, people have more ways to search for information than ever before — and increasingly this is happening outside the context of only a search engine. Oen the answer is just a click or an app away: You can ask Alexa a question from your kitchen; read your news on Twitter; ask friends for information via WhatsApp; and get recommendations on Snapchat or Pinterest. When searching for products online, you may be visiting Amazon, eBay, Walmart, or any one of a number of e-commerce providers, where most online shopping queries happen. Similarly, in areas like travel and real estate, Google faces strong competition for search queries from many businesses that are expes in these áreas”; o la competitividad en precios alcanzada en su mercado: “A competitive digital ad marketplace gives publishers and adveisers, and therefore consumers, an enormous amount of choice. For example, competition in ads — from Twitter, Instagram, Pinterest, Comcast and others — has helped lower online advertising costs by 40% over the last 10 years, with these savings passed down to consumers through lower prices”).

• Otros – empleados: 120.000 en todo el mundo.

 

APPLE (presentación de resultados - https://investor.apple.com/investor-relations/default.aspx)

• Datos generales: crecimiento trimestral de los ingresos del +11% (vs el +1% tanto del trimestre anterior como del mismo trimestre del año pasado), hasta los $ 60 Bill.

• Mensajes generales: poca cosa novedosa respecto a lo ya comentado por los anteriores, más allá de destacar que la acción está en máximos históricos, con un valor de compañía ya cercano a los $ 2 Trill (o $ 1.904.090 Mill).

Adicionalmente y por si os interesa, os comparto algún detalle del proceso “antimonopolístico” que está llevando a cabo el Congreso Americano contra estas compañías (aquí tenéis la info presentada, así como el vídeo con la comparecencia de los 4 CEOs - https://www.congress.gov/event/116th-congress/house-event/110883), y que creo que tiene también algunas cosas interesantes:

• Por introducir un poco el tema, el Congreso está analizando si la excesiva posición de dominio de estas compañías está afectando a los consumidores, y cuestionando si la forma de medir la misma tiene que ser solamente a través del impacto en los precios (como ha sido históricamente) o, ya que muchos de estos servicios son “gratis”, hay que adaptarlo a una “nueva realidad”, ampliándolo al impacto (reducción) en temas como i) la calidad de los productos, ii) la variedad de la oferta, iii) la privacidad de los usuarios o iv) la innovación de la industria.

• En general, casi todas las cuestiones a resolver se basan en tres temas:

1. El “doble role” de las plataforma digitales: ya que en muchos casos facilitan los servicios de terceros pero también los presta directamente (ej: Amazon, que vende tanto productos de terceros como propios), y como la info generada en un lado puede servir para el otro (ej: cuando un producto de un tercero empieza a tener éxito, Amazon pasa a fabricarlo/venderlo directamente).

2. La recogida y uso de los datos: esto es un poco el “corazón” de todo el proceso, la sensación que existe de que los usuarios no entienden que datos comparten y que uso se hace de los mismos; y de cómo estos representan cada vez una mayor barrera de entrada para posibles competidores.

3. Como la política de adquisiciones de estas grandes empresas está afectando al “ecosistema innovador” – ver punto siguiente.

• Lo que a mí me ha parecido más interesante de toda esta información es el análisis que hacen de como todo el ecosistema de “emprendimiento / innovación” ha cambiado, en gran parte debido a la política de adquisiciones llevada a cabo por estas compañías en los últimos años (fuente - https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3506919):

• Antecedentes -  la industria tecnológica moderna (entendiendo como moderna desde el 2000 hasta ahora): si se echa la vista un poco atrás, da la sensación de que lo que era una industria altamente innovadora, y donde era muy difícil que los líderes permanecieran “en el trono” más de 10-15 años (ej: la industria de los videojuegos/consolas, donde cada nuevo líder era rápidamente desplazado = Atari – Nintendo – SEGA – Sony – Microsoft – Sony de nuevo…) ha desaparecido, a pesar de que se sigue generando mucha innovación, pero que la misma está “acaparada” por los grandes players (Apple, Amazon, Google, Microsoft, Netflix…), todas ellas compañías con más de 20 años de “reinado” (incluso Facebook, la más reciente, tiene ya más de 15); sin estar muy claro ni cómo ni de dónde va a surgir el próximo Google, Amazon o Facebook.

• ¿Qué ha cambiado?: pues principalmente que hasta hace unos años las compañías se creaban básicamente para salir al mercado, vender sus productos y tratar de desbancar al líder; y, si en algún momento necesitaban fondos para hacerlo, hacer una IPO y obtenerlos (un poco la lógica que todos tenemos en la cabeza de por qué se crea una compañía); y ahora, en cambio, las compañías se crean con el objetivo principal de ser, en algún momento, vendidas a uno de los “gigantes tecnológicos” (lo que en el documento llaman "operador dominante"), y, en caso de no ser posible, como alternativa, salir al mercado con una IPO (cosa que cada vez ocurre menos y más tarde). Y hay muchos ejemplos, pero un dato que lo resume bien es que Microsoft, el operador dominante “pre-2000”, en sus primeros 10 años de vida invirtió ~$ 1 Bill en 32 adquisiciones vs los $ 10 Bill y 35 adquisiciones de Google o los $ 25 Bill y 78 adquisiciones de Facebook en el mismo periodo.

• ¿Por qué ha ocurrido esto?: por varias razones, pero principalmente,

1. Para poder competir (o al menos intentarlo) contra los “incumbentes” del mercado actual hace falta mucho dinero (TikTok o Quibi son buenos ejemplos).

2. La propia estructura de financiación del mercado (“Venture Capital”): que han incentivado este modelo, de tener como objetivo principal la venta a una de las grandes empresas, focalizando sus recursos/inversiones en aquellas “start ups” con modelos de negocio que pudieran “poner en riesgo” a los operadores dominantes (y si, originalmente no los tienen, les asesoran/influyen para que los “re-enfoquen”). Es interesante el caso de empresas como Uber o AirBNB, las cuales, como no “amenazaban” el negocio de ningún dominante, y por lo tanto no eran atractivas para una posible compra por su parte, tuvieron problema para obtener financiación, a pesar de ser, empresarialmente, muy buenas ideas (y probablemente por esa misma razón, superada esa fase inicial de financiación, han llegado a convertirse en lo que son, ya que de lo contrario en alguna fase anterior hubieran sido compradas). Lo interesante de esto, y lo que hace que sea difícil de solucionar, es que todos los agentes participantes actúan así “legítimamente”, buscando su mejor interés = el operador dominante elimina un posible competidor, los financiadores (Venture Capital) obtienen un retorno rápido e importante a su inversión y los fundadores, más allá del retorno financiero, consiguen acceso a unos recursos y escala para seguir desarrollando su negocio, que de otra forma sería muy complicado. En resumen, que la estructura “tradicional” de recuperar la inversión “vía dividendos” cada vez se hace más difícil (ej: ¿cuánto se tardaría en recuperar, por esta vía, los $ 19 Bill que pago Facebook por Whatsapp en 2014, un negocio con, indudablemente, un gran potencial de monetización gracias a sus, entonces, 450 Mill de usuarios mensuales, pero que generaba poco más de $ 10 Mill en ingresos y de $ 1 Mill de beneficios al año?).

3. Por qué los dominantes están valorando estos nuevos negocios en función de en cuanto ponen en riesgo el suyo (son los que más tienen que perder, y por lo tanto los que tienen el incentivo más alto a pagar para protegerlo), y no tanto en función de cuanto negocio esta nueva empresa puede generar (en algunos casos incluso las ”matan” una vez compradas), y por eso pueden llegar a valoraciones que casi nadie puede igualar (y el caso comentado anteriormente de Whatsapp es un buen ejemplo de cómo funciona este incentivo; o cuando Facebook adquirió Instagram por $ 1 Bill, una valoración que era más del doble de las que había recibido hasta entonces la compañía). Y es que, además, los “dominantes”, por su propio negocio, pueden entender antes y mejor que nadie la oportunidad (riesgo) que representan estas nuevas “start ups”.   

• ¿Qué se puede hacer?: pues no es sencillo, y en el documento tenéis varias opciones, pero básicamente trabajar en cambiar el modelo de incentivos fiscales, financieros, regulatorios (obligarles a segregarse, multas, mayor regulación), forzarles a abrir sus bases de datos a terceros, aumentar la interoperabilidad entre plataformas (lo que originalmente era el “espíritu” de Internet)… De momento lo 1º sería empezar a cuestionar “más seriamente” las nuevas adquisiciones (aunque todavía no estamos en eso - por ejemplo, la CE acaba de aprobar a Google la compra de Fitbit (más datos, en este caso de salud) - https://seekingalpha.com/news/3599853-googles-fitbit-acquisition-gets-full-eu-probe) y posteriormente pensar en “deshacer” las antiguas (lo cual, a medida que pasa el tiempo, es un proceso cada vez más complejo, no ya legalmente (que también), sino incluso operativamente, al estar cada vez más integradas).

Un saludo