Estrategia de Netflix - un gran objetivo general y 6 implicaciones (editado el 15/04/20)

Hola, aprovechando que la acción de Netflix está en máximos históricos (capitalización bursátil de $ 174 Bill) y que la semana que viene presentan resultados del 1T20 (que probablemente sean espectaculares), a continuación os traslado algunas reflexiones sobre su estrategia, construidas alrededor de un gran “objetivo general”, y las implicaciones que de esto se derivan. Mucho de lo que pongo abajo es opinable, por lo que puede ser equivocado (es más, algunas cosas están llevadas un poco “al extremo” para que se entienda mejor, no todo es tan “blanco o negro”), pero aunque fuera así, creo que siempre es útil tener este tipo de reflexiones.

 

1. Objetivo general: antes una pequeña intro - hay diversas formas de analizar cómo es el consumo de TV/Vídeo, siendo una de ellas la diferencia entre,
1. Un consumo “pasivo”: enciendo la TV “a ver que echan”, que generalmente va asociado a la realización simultanea de otras actividades (AKA - “multitasking”, es decir, ver la TV a la vez que cocinas, corres en la cinta, consultas el correo…); que básicamente es la forma de consumir los contenidos de la TV en abierto, y por eso se ven entre 4 y 5 horas de TV al día de media por persona.
2. Un consumo “activo”: enciendo la TV porque quiero ver algo en concreto (ej: el partido de Champions, la película “Los Vengadores” o las noticias), consumo al que generalmente prestas más atención / requiere mayor concentración, y que suele estar más asociado a los contenidos de la TV de pago.

Bien, pues Netflix compite principalmente por capturar el primer tipo de consumo (esas 4-5 horas/día) y el resto de los OTTs/SVoDs por el segundo. Y es que Netflix quiere capturar todo el tiempo posible del ocio de los usuarios, convirtiéndose en su fuente principal de contenidos / vídeo; algo así como la TV mundial “por defecto” - https://redef.com/original/netflix-isnt-being-reckless-its-just-playing-a-game-no-one-else-dares-netflix-misunderstandings-pt-3; y, obviamente, una ambición de este calibre, requiere unos esfuerzos de inversión (ej: contenidos, marketing, capacidades tecnológicas…) que estén a la altura, como veremos luego. Por esto, muchas veces Reed Hastings (CEO de Netflix) comenta cosas como que el KPI más importante para medir el éxito de la compañía es “el tiempo de uso” (de momento es de 2h/día), que este indicador es el que tiene la relación más directa con la fidelización de los clientes / la posibilidad de incrementar precios; o que su mayor enemigo son “las horas de sueño” (https://twitter.com/netflix/status/854100194098520064 ) o “Fornite” (la 1ª decisión que toma una persona no es si ver la TV lineal, la TV de pago o los SVoDs; antes decide que va a hacer con su tiempo libre, y si elije, por ejemplo, salir a correr o jugar a videojuegos, Netflix ahí ya no puede competir).

 

Si nos creemos que esto es así, que es para lo que están trabajando (que conste que esto no es una “ocurrencia”, que es algo que el propio Netflix dice de manera recurrente desde el 2007, aunque quizás de forma no tan clara - https://www.netflixinvestor.com/ir-overview/long-term-view/default.aspx), tiene algunas implicaciones que son interesantes:

 

1. La experiencia de los usuarios es lo más importante, por encima incluso de los contenidos: Si tu objetivo es que los clientes pasen el mayor tiempo posible en la plataforma, lo diferencial, al menos en el corto plazo, es tener una UX que lo incentive. Y hay diversos estudios que así lo demuestran (ej: https://datawrapper.dwcdn.net/teDAS/1/), que la gente lo que más valora de la suscripción de Netflix es que “funciona bien” (lo que puede parecer una obviedad, pero que no lo es tanto), “no tiene anuncios”, “puede ver las cosas cuando quiera, donde quiera y como quiera”, y no tanto por tener un/unos contenido en concreto. Y es que Netflix es, y ha sido siempre, una empresa más de tecnología/producto que de contenidos (en parte por el perfil de su equipo fundador / CEO; incluso Ted Sarandos, su responsable de contenidos, no era una persona “destacada” del mundo de los contenidos antes de entrar en Netflix - trabajaba en una cadena de videoclubs). Y esto se nota especialmente en todas las innovaciones que han aportado desde el punto de vista tecnológico (ej: algoritmos para la compresión de vídeo, presencia de su app en el mayor número posible de dispositivos, auto-play para los trailers o para ver el siguiente episodio (binge-watching), la posibilidad de saltarse la intro, la personalización (cuentas de usuario), las recomendaciones, los test A/B para elegir carátulas …); en general todas herramientas para aumentar el tiempo de uso / fidelización (obsesión por aumentar las “horas de consumo por suscriptor”, que acabes viendo contenidos que no tenías pensado ver). Y estas cosas ahora las vemos normales, pero en muchos casos han tenido que enfrentarse a la industria / talento, y no han dudado en defender lo que consideraban mejor para “fidelizar” a sus suscriptores - ej: saltarse la intro o poder ver el siguiente capítulo significa que no ves los títulos de crédito, con lo que eso significaba para un sector con un ego bastante importante - como ejemplo de la importancia de estos temas, hace ya algún tiempo, a finales de los 70, George Lucas puso los títulos de crédito de “Star Wars” sólo al final de la película (y no al principio y al final, como era el estándar) y fue sancionado con lo que serían actualmente $ 1 Mill y obligado a dimitir del sindicato de Directores.

 

2. Respecto a los contenidos, importa más la cantidad que la calidad: Es obvio que la calidad de muchos de sus contenidos es muy mediocre, lo saben y no les importa (o les importa, pero priorizan otras cosas). Y cuanto mayor sea su base de clientes, mayor va a ser la mediocridad de sus contenidos, al menos en el corto plazo. Y esto no es porque sean indiferentes a la calidad; obviamente preferirían hacer series muy buenas que series muy malas, pero la prioridad es hacer muchas series, y cuando haces muchas series la realidad es que la calidad “media” tiende a bajar (al final del día, la gente se traga 4-5 horas de TV al día y suele ser bastante cantidad de “telebasura” (dicho con todo el respeto), no todos son series premiadas con Emmys…).

¿Qué es lo que se cuestiona un usuario para renovar la suscripción? ¿merece la pena seguir pagando 10€/mes por lo que recibo? Y la respuesta, al menos actualmente, suele estar más definida por la cantidad que haya de series “suficientemente entretenidas” que porque tengan 5 o 6 (o 10) series de “alta calidad” (que también habría que definir qué significa…).  

Si todo lo anterior es correcto, lo más probable es que en el corto/medio plazo van a seguir produciendo muchas “Paquitas Salas” y “Elites”, probando cosas diferentes (ej: series “interactivas”, tipo lo que ya están haciendo de “elige tu propia aventura”, para ir, poco a poco, atrayendo a los aficionados a los videojuegos, o con casuísticas variadas, como series que “sólo se pueden ver por la noche” - https://variety.com/2019/tv/news/steven-spielberg-quibi-jeffrey-katzenberg-horror-1203237395/), todo ello para satisfacer los gustos de los nuevos clientes, que probablemente sean diferentes y/o menos exigentes que los pioneros. Un buen ejemplo también de esto es Amazon, que empezó produciendo series “pijas/sofisticadas” tipo “Transparent” porque su audiencia inicial lo era, pero ahora están yendo a cosas más populares (ej: deportes, “El señor de los anillos”, “La rueda del tiempo” …), porque su audiencia, de media, también lo es.

Ya por cerrar este tema, tres cosas más:

1. Probablemente detrás de esto (caída progresiva de la calidad media de sus contenidos) está la razón de eliminar (o limitar mucho) el feedback de los usuarios - ej: quitaron los reviews, las puntuaciones de 1-5, las medias…; y dejaron toda la valoración en un “pulgar para arriba o para abajo”.

2. Como la calidad es un tema un poco subjetivo, el recomendador (personalización) juega un papel fundamental, haciendo llegar a los usuarios los contenidos con la calidad “que cada uno se merece” (y esconderles, hasta prácticamente hacerlos desaparecer, los que no).

3. Este posicionamiento les hace relativamente más “neutros” respecto a unos contenidos en concreto, no dependen significativamente de ningún contenido en especial, lo cual es una situación ideal para empezar cualquier negociación nueva o renovación.

 

3. Esta ambición requiere de un esfuerzo de inversión significativo: si quieres convertirte en la “TV mundial por defecto” obviamente tienes que invertir mucho, desde marketing ($ 2,7 Bill en 2019), tecnología ($ 1,5 Bill en 2019) y, especialmente, en contenidos ($ 17 Bill estimados para 2020, más que la suma de Amazon + Hulu + HBO + Apple + Showtime + Starz + CBS All Access), reflejo de lo que veíamos al principio, la diferencia entre buscar un consumo “pasivo” (mayor foco en la cantidad - diferentes géneros, idiomas, duraciones…) o “activo” (mayor foco en la calidad)). Y va a ser así (más inversión en contenidos – más clientes – más consumo - más ingresos; y vuelta a empezar, más inversión en contenidos – más clientes…) hasta que se estabilice el crecimiento de usuarios (o lo que es lo mismo, hasta que Netflix se convierta, sin ningún tipo de dudas, en el “dominador de la categoría”); y entonces llegará el momento de subir los precios (ya han comentado en alguna ocasión que su objetivo a largo plazo es tener un catálogo lo suficientemente potente para justificar un ARPU de 25$/mes por cliente); y ahí empezarán a preocuparse más por la calidad. ¿Cuándo llegará ese momento?, pues no lo sé, pero en base a alguna estimación del mercado podría ser alrededor de los 250 Mill de cuentas (~ 1.000 Mill de usuarios) – recordar que ahora está en 167 Mill, creciendo en unos 28 Mill en el 2018 y 2019, por lo que, de seguir así, tardaría unos 3 años en alcanzar esa cifra.

Al final, mucho de este punto parte de una percepción en el mercado de que Netflix está “tirando el dinero” o “produciendo de más” (especialmente si lo comparas con la inversión de las TVs tradicionales), pero creo que lo importante es entender que i) hay diferencias significativas en la “ambición/alcance” y ii) Netflix no tiene restricciones de inventario / tiempo en pantalla, su único “límite” para la inversión es que el retorno obtenido sea “positivo” (en el sentido de obtengan lo que buscan = nuevas altas / mayor fidelización).    

 

4. No van a vender publicidad, al menos en el medio plazo: creo que esto es especialmente interesante, porque incluso puede ser un poco contra-intuitivo, ya que Netflix mezcla los objetivos de la TV en abierto (generar cuanto más uso de la plataforma mejor, lo que sería un inventario perfecto para vender publicidad) y sin embargo lo monetizan con un ingreso “fijo” (cuota - modelo de la TV de pago). ¿Y porque no van a vender publicidad?, pues principalmente por 4 razones (aunque la 1ª es la principal):

                1.Por lo que decíamos en el punto 1 anterior, que la experiencia (tiempo de uso) de los usuarios es lo más importante, y la publicidad, en mayor o menor medida, la perjudica. Más allá de lo intrusiva que pueda ser, servir publicidad tiene un desafío técnico que no es menor, y los riesgos de empezar a generar problemas / fricciones en los visionado son muy importantes (y por lo tanto perder el “enganche” del consumo del cliente).

                2.Porque lanzar un negocio de este tipo requiere un trabajo previo (18-24 meses) muy importante, desde contratar a un equipo especializado, tanto técnico como de ventas (que es verdad que se puede hacer más o menos “en secreto”) a empezar a realizar pre-ventas (que en USA son muy importantes, ya que la mayoría del presupuesto se asigna con 9-12 meses de antelación). Y nada de esto está pasando.

                3.Porque eso les obligaría a ser mucho más transparentes con los datos del consumo de sus contenidos, lo cual no parece que tengan especial interés.

                4.Porque Netflix siempre ha dicho que no lo iba a hacer, y es una compañía bastante “honesta” respecto a sus estrategia / novedades (ej: toda la información que comparten aquí https://research.netflix.com/): sé que esto puede parecer un poco “naif”, pero esta compañía tiene un largo historial de decir lo que va a hacer, cuándo y por qué; y además cumplirlo. Y esto, en mi opinión, tiene más importancia de lo que parece (sólo este punto podría dar para un análisis completo), el pensar ¿por qué lo hace?, que yo entiendo que tiene una parte de comunicación “interna" y "externa” (cuando tienes tantos empleados y socios por todo el mundo es importante que todos tengan claro a que te dedicas y a que no); pero que también tiene una parte de mensaje a los reguladores y a los competidores (no sólo los OTTs/SVoDs, sino Google, Facebook, Apple…), buscando una especie de “ordenación natural” del mercado.

PD: en línea con esto, también han dicho siempre que no van a entrar en deportes, pero esto creo que es un tema más de “retorno de la inversión” (aunque también tiene importantes desafíos técnicos).

 

5. ¿Cuántos servicios OTT/SVoD va a contratar, de media, un usuario? Más allá de la aspiración de ser la “TV mundial por defecto”, parece obvio que, por muy grande que sea una compañía, nadie va a poder tener “todo el contenido” (al contrario de lo que ocurre en otros campos, como por ejemplo la música “digital”) y los clientes siempre van a querer ver cosas que están en otras plataformas. La pregunta es ¿cuántas plataformas vamos a tener contratadas? o quizás mejor ¿por cuantas vamos a pagar, más allá de las vamos a recibir “gratis” (entendiendo como “gratis” aquellas integradas en otras propuestas más amplias, tipo Amazon Prime Video (si eres cliente de Amazon), Disney+ (si eres clientes de Movistar Fusión), Apple+ (si compras un terminal Apple)…? Pues aquí también da pie a un debate subjetivo (¿4 en total?, ¿5?, ¿más?, ¿menos?); pero, por la propia naturaleza de los servicios SVoDs (que tienden a “monopolizar” la atención de sus usuarios, siendo bastante difícil “descubrir” el contenido de las plataformas que no usas) no van a ser muchas, y probablemente va a estar más asociado a que vayas buscando algún contenido en concreto que no tengas (ej: deportes, alguna serie especifica o contenidos de “nicho”), por lo que incluso no tienen porque ser suscripciones recurrentes (más bien una dinámica de “alta-consumo contenido-baja”). ¿Pueden ser las soluciones financiadas con publicidad (AVoD) una alternativa para usar más servicios? Pues algo de recorrido pueden tener, especialmente si tienen contenidos “diferenciales”, pero creo que tampoco va a ser algo especialmente significativo, porque como decía antes, para la percepción del cliente, muchos de los servicios que recibe ya son “gratis”.

 

6. Los grandes players OTT/SVoD tienen modelos de negocio cada vez más diferentes: que se pueden separar en dos grandes grupos, i) negocios “stand alone” (básicamente Netflix, y quizás cosas más pequeñas como Quibi) y ii) “plataformas/agregadores” (todos los demás); donde los primeros tienen que rentabilizar (más tarde o más temprano) su negocio “per se” y los segundos lo hacen por otras vías más “indirectas” (ej: venta de otros productos),

 

1. Amazon Prime Video: sin duda va ser uno de los “ganadores” a nivel mundial. En línea con lo que decíamos antes, aquí la pregunta que se hacen los clientes es ¿merece la pena seguir pagando por la suscripción de Amazon Prime?, y el vídeo es sólo una parte de esta respuesta.  

2. Apple+: pinta que va a ser otro de los ganadores, integrando diversos servicios (Apple Music, Apple Arcade…) y con una propuesta mucho más limitada de contenidos y muy enfocados en competir con Amazon (Fire TV – Prime Video).

3. Disney+: lo mismo que los dos anteriores, un ganador claro.

4. Hulu (Disney): es curiosos cómo ha evolucionado este producto, de tratar de ser un competidor “directo” de Netflix a una especie de plataforma “agregadora”, que lo que busca es construir una base importante de clientes a los que rentabilizar mediante i) la publicidad (que ya les está generando unos 10$/mes por suscriptor) y ii) la comisión por la venta de otros productos (ej: Spotify, Showtime, Hulu Live TV, HBO, ESPN+, Disney+…); para lo cual están ofreciendo su producto SVoD prácticamente “sin margen” (han bajado los precios un 25%, de 8$/mes a 6$/mes, y hacen promociones constantes para nuevos clientes a 1$/mes el primer año). Destacar adicionalmente que es un producto con un foco muy USA, y que parece que de momento va a seguir siendo así.

5. HBO Now (Warner Media – AT&T): igualmente es probable que evolucione hacía una plataforma “base” sobre la que crecer y rentabilizar “indirectamente” mediante i) la fidelización (clientes telco AT&T), ii) la publicidad (Xandr) y iii) la comisión por la venta de otros productos, tanto propios (ej: DirecTV, CNN, Turner) como de terceros (Showtime, Starz…). Todo eso hace que, al menos en el corto plazo, se quede probablemente en un producto muy enfocado en USA (además, HBO renovó recientemente por 5 años su “output deal” con Sky para UK, Alemania/Austria e Italia, lo que les limita mucho un lanzamiento “global”).

6. Peacok (NBC Universal – Comcast/Sky): un producto que les tiene que servir para “poner en valor” muchos de los activos de la compañía, que consideran que ahora mismo están “infra-valorados” por el mercado, y probablemente con una evolución muy similar a lo comentado anteriormente de Hulu, HBO Now… (aunque ellos, en la reciente presentación, hablaron de un lanzamiento internacional, quizás con una versión AVoD…).

7. DAZN: esto es un poco más difícil de predecir, pero entiendo que quieren construir una base de clientes a los que monetizar (rentabilizar) por otras vías (¿apuestas deportivas?), pero todavía con grandes desafíos por delante.

 

Adicionalmente hay un tema que no es menor, y es que como veíamos, muchas de estas empresas son parte de compañías más grandes, con accionistas “muy mal acostumbrados” (vienen de épocas recientes muy boyantes), que en muchos casos tienen deudas significativas (ej: AT&T y Comcast están con los niveles de deuda más altos de su historia), compromisos importantes con los accionistas (dividendos), otras necesidades de inversión (despliegue de redes); y todo esto entiendo que les provoca ciertas “tensiones internas” para gastar (invertir) el dinero en estos nuevos productos, especialmente cuando te estás enfrentando a una compañía como Netflix, a la que el mercado ya “le ha comprado el discurso” de que va a perder mucho dinero durante unos años (como ya se lo compró a Amazon en su momento).

 

Y la realidad es que la estrategia les está funcionando: como veíamos, en un entorno cada vez más competitivo (nuevos players, muy potentes y con precios muy agresivos) Netflix,

 

1. Siguen creciendo en clientes de manera significativa (+28 mill de clientes en 2018 y 2019), y hay que tener en cuenta que, con los niveles de penetración que han alcanzado, están ya “convenciendo” a la parte más “dura” del mercado (los clientes más mayores / menos tecnológicos).

2. Llevan 6 años subiendo precios (+60% acumulado), siendo la subida que han hecho recientemente la más importante de todas, cuando se supone que deberían de estar más preocupados por la competencia; y todo ello a la vez que han visto reducido su catálogo de contenidos de manera importante (entre un 40%-60%).

3. Siguen manteniendo las 2h/día de consumo medio, que con esos crecimientos de clientes no debe de ser algo sencillo de hacer.

 

Ya para terminar una frase “lapidaria”: “The most important thing to remember is that success in subscription video services requires two things: Getting a subscriber, and keeping a subscriber. The second is harder. Much harder.”

 

Un saludo